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Dmall刘江峰为商超跑腿避开自营无底洞

发布时间:2019-06-13 13:03:35 编辑:笔名

Dmall刘江峰:为商超跑腿避开自营无底洞

那里有消费痛点,那里就有创业机遇,高频次O2O项目今年集中爆发,Dmall也是其中之一。Dmall想要打造的是一个O2O生活服务平台,一站式解决日常消费需求,消费者通过App下单,然后通过入驻超市的配货员和自建配送团队,在90分钟内将商品送达消费者手中,形成一个O2O闭环。在Dmall创始人刘江峰看来, Dmall帮社区居民买东西送到家,干的是跑腿的活儿,但往往简单的模式里面藏着商机。

时间未老理想在电商

没有商业计划书,没有LOGO,没有确定的公司名字,在这样的“三无”情况下,Dmall在还未落地的时候,已经获得了由IDG和另一家专做消费品投资的基金公司1亿美元的天使投资,成为国内获得天使融资的项目。这种含着金汤匙出生的荣耀让Dmall还未上线就备受关注。

刘江峰在承担这份荣耀之前,曾是前华为荣耀总裁。今年4月初,刘江峰发出一份颇具文艺范儿的离职创业信《时间未老理想还在》,告别供职20年之久的华为。在任期内,他一手打造了华为荣耀这个互联品牌,为华为消费者业务向互联转型做出了突出贡献,仅一年就创造了2000万部终端出货量、24亿美元销售收入的成绩。

谈及离职创业,刘江峰云淡风轻却又暗藏激情。“原来500强公司平台比较全面,很多事情作为高管只需要动动嘴皮子、想想idea就行了,但是到小公司里面,方方面面的东西都不健全,需要从头开始。”从找中介租用办公场地、谈租金、招聘工作人员到基础运营,刘江峰亲力亲为,“我又不是20多岁了,做了决定就要勇往直前,想来想去、犹豫来犹豫去的没有用的,浪费时间”。

除了有投资人1亿美元带来的信心,市场的空白也给予了刘江峰奋斗的动力。传统电商花费了大量资金来建仓库和物流基地,同时线下零售则面临着客流量下降和库存高企的压力。拿快速消费品和日常用品来说,明明是线下百货店和超市靠近人群,而消费者却要从上下单给远在郊区甚至异地的仓库,然后等待天时间到货,这样的需要和资源配置显然不合理。

生鲜切入扩展全品类

Dmall上线时,将生鲜品类作为消费记忆点和突破点。“就生鲜这个品类而言,商场超市因为整合供应链,本身介入是很深的,它自营的部分很重,这块是它的优势,这不是传统电商能够做的。像阿里、京东,它们卖的品类很多还是做标准品类,整合供应链并不多,所以我们的定位是用O2O的模式,就是线上线下联营模式来做生鲜电商,我们的目标是做中国全、的生鲜电商平台。”

但即使对于传统零售商来说,生鲜也是一块难啃的骨头。刘江峰看来,现在90%的生鲜电商都自营商品,这是一个很自然的逻辑。但是这是一个大坑,生鲜本身的损耗,包括供应链的复杂性以及冷链的高成本,都会拖垮一般的生鲜电商。“传统超市需要付出10%的人工、10%的物流,再加7%-10%的损耗,做得好的话损耗可以做到5%,这就有27%的毛利了。现在中国没有、只有更低价格的竞争环境下是很难做到这么高价格的。蔬菜因为包装就有损耗、有成本,本来一元钱的菜我包装要花5角。”从动辄千元的到几角钱都要计较的蔬菜水果,刘江峰已经从一个500强公司高管进入到精打细算的创业角色。

Dmall上线3个月后,生鲜品类的比例已经增加到30%-40%,但这个比例还在增加,刘江峰告诉北京商报,Dmall一直在做不同的调整,现在到下个月品类会非常全,7月中旬基本上超市80%的生鲜都会在Dmall上线。

不碰自营做用户经营

Dmall的办公地点位于上地,这里聚集着北京多的科技公司,上线3个月已经有1300名员工的Dmall其实办公室并不“荣耀”,刘江峰解释,“我们北京大概只有两三百人,主要是做运营、技术、市场,其他差不多1000多人都是配送员,他们都在超市或者在去送货”。

在Dmall创业的同时,国内乃至单单北京就有数家“超市代购跑腿”的O2O公司,不过刘江峰并不将Dmall定义为O2O公司,“我们聚焦在提供生鲜和生活用品的一个平台,O2O只是实现的一个手段”。Dmall在运营时一个重要的原则是“不碰商品”,因为一旦涉足自营商品,就意味着要打通前端的供应商、仓储、物流等供应链条,而这样的投入是个无底洞,也会让商业模式变得很重,无法快速扩张。但有一个领域却是Dmall必须重兵布局的,那就是自建配送队伍。刘江峰透露,“我们正在华东华南扩张,比如杭州刚刚上线,上海、深圳马上也要上线,然后还要继续招人,要租办公司、要租车,到年底,我们的团队大概会扩张到3000多人”。

迅速扩大的团队意味着线上的用户规模也在以同等速度扩张。据介绍,在上线3个月不到的时间,Dmall已经拥有过百万注册用户。“我准备年底在北京做到300万用户,全国做到500万。”由此延生而来的业务也在Dmall的规划中,比如会员商品、宅配、上门做饭等,前提是有一定规模的用户。刘江峰开玩笑说,“现在先把用户忽悠上线,留存率提高,活跃度提高。每周活跃用户如果是1000万,那相当于什么概念呢?对我们来说,想干的事情太多了,随着规模的扩大,成本应该会下来。我们这种O2O的模式是基于城市在运营,北京的队伍基本上稳定了,成本也基本稳定,我把用户都拉到线上之后,我们很多运营的手段,跟用户互动,做用户的经营。”

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小e到家总经理荣光:

运营和人力成本是痛点

小e到家2014年10月立项,今年1月试运营,4月正式进入市场运营阶段。要通过定位,然后选择离消费者近的超市,购物后,1个小时可以送达消费者手中。目前小e到家在北京基本覆盖了五环,目前已经开通北京、南京、广州、深圳四个城市的业务。

在小e到家总经理荣光看来,北京用户对这种新兴的服务模式接受度较高,同时这种便捷模式可以帮助传统零售业提高销售额、进店率,抵御电商平台对线下门店销量的冲击。“北京的传统零售业也希望拥抱互联,但是不知道如何介入,所以需要一种新型消费模式满足需求。”但这种模式的痛点是运营和人力成本,因为这种基于商超的线上和线下相结合的运营模式也在探索中,国内尚未有成功的案例,需要不断完善。而送货到家这个业务出发点就是为用户提供快速便捷的服务,所以目前阶段需要大量的人力保障服务质量,成本较高。

即买送创始人赵廷超:

孵化未来的社区管家

即买送打通上游超市,将超市商品搬到上,消费者下单后,由周边的社会兼职派送人员抢单,终完成配送。据即买送创始人赵廷超介绍,去年12月开始筹备,今年3月刚刚上线,即买送在海淀区中关村选择了城乡仓储超市作为个试点,峰时一天可以派送1000单。

目前即买送已经覆盖了北京十个大型商圈和200多个超市门店合作,因为利用了社会众包物流,所以人员规模非常少。每个商圈配备10个社会物流人员和1个专职配送员。社会物流人员会事先进行身份证信息核实,他们在抢单后,按照订单要求去采购,终以超市小票和顾客结算。即买送不涉及金钱部分,只搭建平台供三方交易。在赵廷超的规划中,即买送发展的这部分社会物流人员将有可能是中国未来社区管家的雏形。

(北京商报 邵蓝洁/文 代小杰/制表)

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